„Unternehmen wie Zalando sind keine Modeunternehmen, sondern Tech-Companies.“ – Christoph Bornstein über den Digitalen Wandel in der Modebranche

Der erste hc privée Talk am 3. Juli 2018 hatte Christopher Bornstein zu Gast, der als Guru gilt, wenn es um das Thema Digitalisierung geht. Deutsche Konzernchefs, Dax-Unternehmen, Ministerien, Verbände, Gewerkschaften – alle wollen seinen Rat zu Strategien für das digitale Zeitalter. Mit Moderator Friedemann Karig sprach er über Mode, Online-Shopping und warum Amazon besser verkauft als Edeka.

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Friedemann Karig: Christoph, schön, dass du da bist. Stell dich doch einmal vor. Christoph Bornstein macht ein Geschäftsführungspraktikum im 10. Jahr. Was ist es in drei Sätzen, was du tust?

Christoph Bornschein: Ich bin mit zwei anderen Kollegne Gründer der Digitalagentur „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“. TLGG leistet Aufklärungsklärungsarbeit einer technologiegetriebenen Industrie und ganz oft auch Aufbau von Bewertungskompetenz, sprich mit dem Digitalen umgehen und es bewerten können. Im Grunde geht es um zwei Themen: Prozessoptimierung und Geschäftsmodellentwicklung. Was mich eigentlich mein ganzes Leben schon umtreibt, ist die Schnittkante zwischen der Durchsetzung einer Technologie und ihrer kommerziellen Nutzungsfähigkeit zu sein. Also eine Technologie in wirtschaftliche Kontexte zu bringen. Und, weil du es eben auch ansprachst: Die Einführung eines Staatsministers für Digitales ist tatsächlich eine Idee von mir, die ich Frau Merkel einmal vorstellen durfte.

FK: Warum jetzt Fashion? Bisher hast du alle möglichen Branchen bearbeitet, was interessiert dich an dieser Branche?

CB: Ein ehemaliger Weggefährte ist aus der Tech-Szene ausgestiegen, weil ihm das einfach zu langweilig war und in die Musik- und Filmwelt gegangen, welche wahnsinnig kreativ aber unprofessionell ist. Und so geht es mir mit der Modebranche auch. Die Fashion-Welt ist wahnsinnig begeisternd, aber man steht vor dem Unternehmen und denkt sich: “Aha, so macht ihr das also“. Sehr belohnend, weil man hier mit wenig Verbesserung viel Veränderung herbeiführen kann. Technologie ist nicht so ein Thema, das in der Mode angekommen ist. Weder auf der Retail- noch auf der Marken-Seite.

FK: Kurzer Anriss für dich als Noch-Outsider. Wo steht denn die deutsche Modelandschaft aktuell?

CB: Der Branche geht es am Ende nicht anders als vielen anderen, die mit Retail-Gütern handeln. Mode geht es am Ende nicht anders als Äpfeln, sie verschwinden unterhalb der Händler. Mode befindet sich gerade dabei in die Klammer der Aggregatoren zu verfallen und nicht mehr in der Kontrolle zu haben, wem man eigentlich das Produkt verkauft. Die Modebranche lebt noch von der Bequemlichkeit des Umsatzes aus dem Wholesale. Aber sie haben keine Ahnung von den Kunden, die diesen machen. Man hat keine Daten darüber, wer die Ware eigentlich kauft. Das Vertrauen auf Herrn Cloppenburg et cetera, große Volumina zu verkaufen, kann in Zukunft zum echten Problem werden. Wenn ich heute ein Modelabel gründen würde, à la zLabels von Zalando, würde ich mir echt Sorgen machen, meine Kunden nicht zu kennen und ohne Datenunterstützung zu testen, wie man die Marge erhöhen könnte. Schaut man sich den stationären Handel an, ist es tatsächlich so ein Hoffen darauf, dass was Gutes passieren möge.

FK: Wenn du von Bewertungskompetenz sprichst, ist die Definition davon, das eigene Geschäftsmodell bis zum Kern zu durchdringen und zu problematisieren?

CB: Am Ende geht es um das Priming des eigenen Geschäftsmodells. Unternehmen wie Zalando sind im Kern keine Modeunternehmen. Es sind eigentlich Tech-Companies. Die kommen vom harten Tech-Kern, den sie verstehen und wahnsinnig gut können und zufällig handeln die auch mit Mode. Die könnten auch Brillen verkaufen. Wenn man den Schnitt einer Größe 34 Jeans als Kern der Wertschöpfung versteht, steht man so ein bisschen nackt im Wald.

FK: Ist es für dich der Königsweg, weniger blind zu sein, sondern mehr vom Markt zu sehen, mehr Bewertungskompetenz aufzubauen und die Leute von extern reinzuholen?

CB: Ich kann nicht für alle sprechen, aber meine Beobachtung durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Modeunternehmen ist tatsächlich, dass intern nicht besonders viel Fähigkeit ausgeprägt wird. Die, die sich (mit uns) auf den Weg der digitalen Transformation gemacht haben, haben Menschen von außerhalb reingeholt. Die Hypothese „Wir nehmen alle von „Innen“ mit und entwickeln sie.“ funktioniert nur bedingt gut, wenn man sich die Ausbildung (in der Mode) anschaut. Wo soll es denn auch herkommen?

FK: Wenn du sagst, von außen, meinst du Tech-Leute und IT-ler?

CB: Ja genau. Menschen, die E-Commerce gemacht haben, egal was. Mode ist sehr verführerisch. Auf der einen Seite die kreative Kraft, die unprofessionelle Unternehmen ziemlich erfolgreich sein lässt. Auf der anderen Seite die Detailverliebtheit. Interessant an der Stelle ist der Vergleich der Meinung des Designers, was sich am besten verkauft versus der Auswertung der wirklichen Abverkaufsdaten. Es geht immer um den Kernprozess, den ein Unternehmen ausmacht. Volkswagen kann keine Mobilität, weil dort alles davon getrieben ist, in einem Wasserfallprozess ein Auto zu bauen und sich alles andere davon ableitet. Der Entstehungsprozess von Mode steht so arg im Kern, dass man andere Dinge oftmals gar nicht mehr in Frage stellt. Am Ende ist es doch auch ein total absurder Filter, dass es einen Einkäufer gibt, der stellvertretend für andere Menschen entscheidet, was die zum späteren Zeitpunkt beim Retailer kaufen können. Gerade in den heutigen Zeiten, die es durch Internet ermöglichen, den Kunden direkt zu fragen, was er kaufen möchte und was nicht.

FK: Ist die Digitalisierung aus der Businessperspektive dann vor allem auch das Ende des Durchschnitts? Dass man nicht mehr durch Versuche herausfindet, was möglichst vielen Leuten gefällt, sondern dass man vorher schon weiß, was dem einzelnen gefällt?

CB: Ja und es ist auch ein bisschen Ende des Premiums, weil sich die Margen so verändern werden, dass auch diese Hersteller Commodity-Produkte auf den Markt werfen müssen.

FK: In allem, was du erzählst, klingt eine unheimliche Geschwindigkeit durch. Wie siehst du denn die nächsten zwei oder fünf Jahre? Kann dieses Tempo noch schneller gehen?

CB: Amazon hat im Lebensmitteleinzelhandel eines der schwersten Probleme gelöst. Die Messung des Qualitätslevels von Erdbeeren, was durch ein bestimmtes Fotografie-Verfahren möglich ist, ist echt ein komplexes Problem. Die Messung von Outfit-Kombinationen am Spiegel ist wesentlich unkomplizierter. Die (Amazon und Co.) werden schon herausbekommen, ob die schwarze Hose zum Shirt passt und ob man darauf basierend eine Empfehlung machen kann. Die Beschleunigung dessen, was technisch möglich ist, unterschätzen wir dramatisch. Und überschätzen sie aber auch zugleich.

FK: Schauen wir mal auf die Nachfrageseite. Ist es denn im Fashion- und Lifestyle-Bereich die Automatisierung oder Algorithmisierung, also die kalte Empfehlung, das, was der Mensch überhaupt möchte? Möchte der nicht lieber von seinem besten Freund die Empfehlung?

CB: Man muss Menschen beim Kauf in zwei Hälften teilen. Männer wollen über Marken gesichert sein und nicht scheiße aussehen. Deshalb funktionieren Modelle wie Outfittery. Die weibliche Seite kauft wahrscheinlich eher vorschlagsgetrieben und das können Algorithmen wahnsinnig gut. Ein Algorithmus, der dir sagt: „Zu dem Teil XY in deinem Schrank kannst du noch Dieses und Jenes kaufen.“, funktioniert deutlich einfacher als die Bemessung des Reifegrades von Erdbeeren. Wir werden gute Algorithmik sehen, die das Ganze verkauft. Das Problem von Traditionalisten im Modehandel ist eher, dass ihnen der Algorithmus nicht gehört und sie dementsprechend nicht die Kompetenz über den Entscheidungsprozess haben. Aber das richtige Geschäftsmodellproblem ist, dass sich der Entscheidungsprozess in die, die Algorithmen können, verlagert und damit raus aus den Modemarken und den Retailern dieser Welt.

FK: Wie ist es denn grundsätzlich mit der Nachfrageseite? Trifft das Denken über den vollen Kleiderschrank nicht mehr zu?

CB: Wenn man sich die Größen der Warenkörbe ansieht, wird man merken, dass wir schon noch in englischen Verhältnissen ankommen werden. Der Engländer gibt im Schnitt 80% mehr für Mode aus und tut das in etwa 40% mehr online. Da ist schon noch echtes Wachstum drin. Schaut man sich digital first brands – im Kern digitale Unternehmen – an, wie zum Beispiel Everlane und Warby Parker, sieht man noch echtes Wachstum. Aber diese Unternehmen sind von der Konzeption komplett anders, nämlich Companies die Online und Digital zuerst existiert haben und deswegen immer in Verbindung mit Kunden gewachsen sind. Wenn man sich auf ein Retail-Modell eingelassen hat, egal was man verkauft, hat man sich darauf eingelassen, dass es einen Datenbruch zu den eigenen Kunden gibt. Das ist, egal wie viel Umsatz man macht, scheiße.

FK: Das heißt, Kompetenz bedeutet in erster Linie, auch den Kunden besser zu kennen?

CB: Genau, um es in Zahlen auszudrücken: 70% aller Produktsuchen in Deutschland über alle Branchen hinweg finden über Amazon statt. Das heißt, es gibt nur noch einen 30% freien Markt. Um den konkurriert man am besten, indem man versucht, das direct to consumer Geschäft zu verstehen, d.h. ohne Mittelmann zu verkaufen und dadurch zu begreifen, was mein Kunde braucht. Und das ist die einzige Chance. Aus Aggregation von Daten kann man mit Amazon und Zalando nicht konkurrieren, weil die beispielsweise durch meine Sehgewohnheiten bei Amazon Video ableiten können, welche Brillen ich brauche.

FK: Also versucht man, als Fashion-Mittelständler, nicht mit den Daten, mit der Datenbank zu konkurrieren, aber zumindest in seiner Nische für seine Brand etwas aufzubauen, was nutzbar ist?

CB: Also was ich machen würde mit dem, was man im Wholesale noch verdient, ist, in einem kontrollierten Sinkflug zurückzufahren und wirklich auf direct consumer business zu gehen. Also die Margen zu nehmen, in direkte Kundenbeziehungen investieren und alles dafür zu geben. Denn das ist das einzige, was langfristig vor den Aggregatoren schützen wird. Zalando ist die beschissenste Art Wholesale zu betreiben, denn die wissen ganz genau wann sie aufhören können ein schwarzes Marken-Shirt zu verkaufen und anfangen, ein schwarzes zLabels-Shirt zu verkaufen.

FK: Aber das nutzt mir doch auch nur dann, wenn ich einigermaßen schnell auf dem Markt reagieren kann. Als Nicht-Vertikaler, der nicht tagtäglich Trends einschießen kann, habe ich dann doch gar keine Chance.

CB: Das ganze Thema zur small vertical production, datengetriebene Kollektionsentwicklung, das Thema Prozessverbesserung ist die Grundlage dafür. Und das alles ist viel einfacher, als man von Innen denkt. Die Kollektionsentwicklung wurde in vielen Unternehmen von 52 Wochen auf 12 Wochen runtergeprügelt, um dann wieder auf 16 Wochen hoch zu gehen, weil es ihnen zu schnell ging.

„In fast allen Modeunternehmen fehlt die Handlungsbereitschaft, Methoden einzusetzen, um auf Wandel schneller zu reagieren“

FK: Welche Rollen, die man auf dem deutschen Markt auch bezahlen kann, braucht man dazu?

CB: Sicher alles rund um den E-Commerce. Es geht nicht darum, dass die Person schon einmal ein T-Shirt verkauft hat. Das ist total überschätzt, wie komplex es ist, ein T-Shirt zu verkaufen im Vergleich dazu, Essenslieferungen oder Brillen zu verkaufen. Man braucht jemanden, der direct consumer e-commerce gemacht hat und damit verbunden in Themen wie business intelligence, data warehouse und SEO fit ist. Das ist der Kern der Zukunft von Mode. Wenn ich im direct consumer business digital geworden bin und das gut kann, bin ich erst einmal agiler geworden. In die datengestützte Kollektionsentwicklung kann man später noch investieren. Relevant ist die responsiveness, über alle Branchen hinweg, also das Vermögen von Unternehmen, schneller zu handeln und auf Trends zu reagieren. Das ist das, was Veränderung ausmacht. Man muss in kürzeren Zyklen in einer unklaren Welt agieren können. Responsiveness hilft mehr als Projekt à la „Lass uns CRM bauen“. Was man aber in allen Modeunternehmen oft findet, ist die fehlende Handlungsbereitschaft, Methoden einzusetzen, um auf Wandel schneller zu reagieren.

FK: Sagen wir mal, du hast recht. Wir bauen diese responsiveness. Eine erlernte ständige Wandelbarkeit. Ein Frühwarnsystem, damit man nicht zu spät kommt im Wandel. Das ist ja nicht nur ein Eingriff in die Unternehmenskultur, der mit einem Workshop erledigt ist. Da muss ich das UN doch eigentlich umstülpen.

CB: Am Ende müssen sich alle Unternehmen, die sich als Wholesaler sehen, die sich ein bisschen Retail aufgestülpt haben an der Nase fassen. Wir müssen die Hypothese von „Wir sind Wholesaler, die bisschen Retail machen.“ komplett umdrehen.

FK: Muss man da von oben anfangen. Braucht es einen CDO in einem UN?

CB: Es geht ja noch weiter oben los. Wenn der CEO es verstanden hat und die Entwicklung antreibt, bringt es noch mehr. Das CDO-Ding ist eine blöde Idee, wenn ich nicht vorher bereits ein paar Sachen angestoßen habe. CDOs sind Personen, die in der Organisation umherfliegen und das Digitalisierungsthema zu Ende bringen sollen, aber keine Macht haben, keine P&L haben und kulturell angeschaut werden, als wären sie von einem anderen Stern. CDO ist nicht diese silberne Kugel, die ich abschieße und alle Vampire sind tot.

FK: Vor ein paar Jahren sind kulturschaffende Unternehmen, Personen und Journalisten ins Silicon Valley gefahren und haben Bücher darüber geschrieben. Man hat jetzt aber nach ein paar Jahren Abstand nicht das Gefühl, dass sich grundlegend etwas geändert hätte. Wie findest du den Blick über den Atlantik?

CB: Ja, teilweise. Man kann eine Menge Zeug dort lernen. Man muss sich allerdings eine Strategie zurechtlegen, was man lernen und wen man warum treffen will. Welches Problem will man dadurch lösen?

FK: Wo, außer am Tiergarten, kann man denn noch was zu dem Thema lernen?

CB: In Stockholm, Tel Aviv und China kann man wahnsinnig viel über den E-Commerce lernen. Die Frage ist immer, ob man sich vorher strategisch klug überlegt hat, was man am Ende vor Ort lernen möchte. Bei „Lass mal schauen, lass uns ins Valley fahren,“ läuft man halt nur durch die Google-Kantine und lernt nichts.

FK: Ich möchte noch mehr von dir wissen, wer macht es denn in einen Augen gut oder noch besser?

CB: Ich bin nachhaltig großer Fan von Einhorn-Kondomen. Einhorn ist das perfekte Beispiel für ein Unternehmen, das wirklich verstanden hat, mit der Community eine Marke zu bauen, die hoch anschlussfähig ist und direkt verkauft werden kann. Die Designerin dahinter kommt von Vivien Westwood. Kern ist, die Marke mit der Community zu entwickeln, dann von innen nach außen zu wachsen und dann erst den Wholesale mit dazuzunehmen.

„Mich beeindrucken Sachen, die auf der grünen Wiese mit absurd unprofessionellen und unprofitablen Geschäftsmodellen anfangen“

FK: Wer fällt dir denn aus der hier versammelten Branche ein, von dem du sagst, dass es sich lohnt, näher hinzusehen?

CB: Im Moment wirklich schwer zu sagen. Asos hat vieles richtig gemacht. MyTheresa ist erstaunlich langsam, aber auf dem richtigen Weg. Man könnte schon noch sehr viel sales-orientierter Kommunikation betreiben. Aber wenn der Eigentümer nicht mehr so kann, kann man halt nicht. Aber da schaue ich hin und denke mir schon, dass das professionell aufgebaut ist und dass man das so machen kann. All time favorite ist Westwing. Ein gutes, digital aufgestelltes Unternehmen. Auch hier wieder Technologie als Kern des Handelns und dann ein distributives Gut oben draufgesetzt.

FK: Was ist denn mit About You?

CB: About You ist kulturell eine Katastrophe nach dem Motto „Wir bauen eine neue Insel, weil wir die alte völlig abgewirtschaftet haben.“ So eine Konzeptgründung nach dem Motto: „Hey wir ändern einfach nichts bei Otto und bauen das About You und dann ziehen wir um.“ Man sagt der eigenen Mannschaft, dass sie scheiße sei und es nicht hinbekommen hat. Da gibt’s viele Kollateralschäden. Mich beeindrucken eher so Sachen, wie Outfittery, die auf der grünen Wiese mit absurd unprofessionellen und unprofitablen Geschäftsmodellen anfangen.

FK: Du hast mal den schönen Satz gesagt „Wir verstehen grundsätzlich unter Digitalisierung Neugeschäft.“ Kannst du noch einmal genauer erklären, wo du in dem Markt Potentiale siehst und dann genau ansetzen würdest?

CB: Als ich den Satz geschrieben habe, war ich wahnsinnig genervt von der deutschen Digitalisierungsperspektive von „Wir machen jetzt mal Prozesse schick digital und werden dadurch effizienter.“ Ich glaube, so richtig gut macht man es, wenn man eine Wachstumsstrategie hat, die aus dem Digitalen kommt. Wenn man heute anfangen würde, hat man eine wahnsinnige Chance, aus digital originär zu wachsen. Amazon ist nicht besser als Edeka, weil sie besser automatisierte Prozesse haben, sondern weil sie sich grundlegend Gedanken zu ihrem Geschäftsmodell gemacht haben. Damit überdeckt man immer, dass man eigentlich ein Geschäftsmodell-Problem hat, wenn man immer so lean, à la Asien und Japan der 90iger aus Bestehendem das letzte rauskitzelt. Und dann ist es trotzdem vorbei. Es ist nur lebensverlängernd, aber kein neues Leben.

FK: Wollen wir doch noch kurz über Influencer sprechen? Im Marketing der letzten Jahre eine DER Entwicklungen. Du bist kein großer Freund davon. Warum?

CB: Über Influencer-Marketing wird momentan so viel geredet, als ob es eine neue Erfindung wäre. Es klingt arrogant, aber es ist ein intellektuell bewältigtes Thema. Ich weiß nicht, wieso ich jetzt darüber noch einmal etwas lesen muss. So nach dem Motto: das Internet kann jetzt machen das jeder Sender werden kann. Dass man Menschen, wie Caro Daur, die 1 Million Follower haben, Geld dafür zahlt, damit sie ein Produkt in die Kamera halten, ist auch irgendwie verstanden. Das ist das, wie die Medien früher auch schon funktioniert haben. Und dass man versucht, es authentischer zu machen, als Hugo Boss es mit Mario Gomez gemacht hat, was übrigens totale Binse und ganz banal generischer Scheiß ist, ist auch verstanden. Das ist der Robbie Williams der Neuzeit und danach kommt dann halt nichts mehr.

FK: Inwieweit haben Unternehmen denn die Chance, diese Audience selber zu erreichen? Das holt man doch schwer wieder auf.

CB: Die Audience kann dadurch erreicht werden, indem man das Unternehmen originär dafür beziehungsweise daraus baut. Man muss authentisch in seinen Zielgruppen kommunizieren, dann braucht man auch keinen Mac Lippenstift von Caro Daur. Es gibt Marken, wie Einhorn, die wirklich gebaut sind für spezifische Zielgruppen. Und dann braucht man auch nicht mehr so viel influencen.

FK: Magst du es noch einmal konkret sagen? Was macht eine Marke konkret interessant?

CB: Am Ende geht es um ein anderes Marktverständnis, was eine Marke als Plattform, als Community erlaubt. Kann jedem nur ans Herz legen sich mit Warby Parker auseinander zu setzen und wie die Marke gebaut haben. Das sind Marken, die sich als definitorisches Element einer Community verstehen, sich in der digitalen Welt demensprechend inszenieren und dadurch per se in dieser Welt leben können. Und alle anderen sind die Trittbrettfahrer von Influencern, wie Caro Daur.

FK: Ist es für dich, auf den längeren Zeithorizont geschaut, noch vorstellbar, eine generische Marke am Leben zu halten?

CB: Entscheidend sind zwei Punkte. Ich kann als Marke über dem Algorithmus oder unter dem Algorithmus sein. Entweder ich werde in einem Moment selektiert und angeboten, wobei Amazon und Co. dann entscheiden, nach welchen Regeln ich angeboten werde, oder ich bin über der API, also entziehe mich dem Amazon-Prinzip, bin in der 30% freien Produktsuche und habe mir meine eigene digitale property aufgebaut. Das sind die zwei Dimensionen. Diejenigen, die drüber sind, sind die neuen Premium-Marken und die, die drunter sind, sind halt irgendwie Zeug.